人事决策的目标
组织人力资源管理的根本目标是“使合适的人在合适的岗位上发挥合适的作用”。该目标的实现绝非单纯依赖“丰富”的经验和“超常”的直觉，而需要将日常的人事决策建立在专业、科学的基础上。
胜任力建模与应用
胜任力（Competency）指在组织工作情境中，与岗位任职者合格或优秀绩效标准有因果关联的任何个体潜在属性（如知识、技能、能力、行为风格、自我概念、动机、人格、价值观等）及与之相应的按中心主题归类的行为，这些属性和行为在一定条件下能够得到可靠的观察、测量和发展。
胜任力模型（Competency Model）即用来描绘某（类）职位任职人员胜任素质构成的直观呈现。例如，某公司中层管理干部胜任素质模型中可能包含：诚信正直、成就动机、……、全局策划、有力执行、沟通协调、……等胜任素质项。
基于长期的不懈探索，本中心将战略分析、团队分析和工作分析的思想和方法融入使用效标样本的经典程序，形成了独具特色的基于人—环境匹配的胜任素质建模新程序。在中兴通讯等企业的应用实践表明，与经典程序相比，新程序能更好地避免所建模型战略导向性、前瞻性不够，忽视团队工作要求以及与岗位职能相脱节的弊端，并具有更好的易用性和成本效率。
人才测评与甄选是指通过一系列科学的程序和方法对人的素质及绩效状况进行测量和评价的活动。通过人才测评，可以为企业/组织的人力资源管理决策（如人才盘点、人员甄选、职业规划、绩效评估等）提供参考和依据。
本中心依托中科院在组织行为与人事测评方面的丰富经验，为机关企事业提供科学专业的人才测评与甄选，促进招聘选拔过程的规范，发现具有发展潜能的优秀人才，诊断人员配置的合理性。
任职体系从岗位职能和胜任工作的角度出发，明确不同岗位对员工任职的基本要求、行为规范和素质标准（任职标准），并通过相应的任职评估机制，划分职类职等，鉴别不同岗位员工的任职匹配性（任职评估），在此基础上，规范员工的选聘标准、培训需求、技能认证，建立员工职业发展通道，同时为晋升轮换、绩效考核、薪酬管理等人力资源工作提供重要的依据（任职应用）。
人才盘点（Talent Mapping），即对企业中的人才分布进行分析，以明确什么样的人才正处于什么样的位置上，正在发挥着什么样的作用。通过人才盘点，公司和各部门可以了解合适的人是否在合适的岗位上，是否正发挥着合适的作用；也可以清晰了解公司是否有足够的、合适的人才储备应对未来的发展，并据此制定出恰当的人才招聘、培训培养、职业发展等方面的应对措施。
领导力评价与开发
领导力即“做正确的事”和“把事情做正确”的能力、魄力和魅力。领导能力主要包括管理者在经营、计划、决策、指挥、组织、协调、监控、执行、沟通、指导、团队、创新、学习、变革、客户、公关等方面表现出来的技能、潜能和灵活性；领导魄力主要包括管理者在领导过程中表现出来的主动性、果断性、灵活性、自信、敢为和激情等品质；领导魅力主要包括管理者在领导过程中表现出来的诚信、正直、公平、负责、坚韧等品质。
管理者的领导力是企业取得优良业绩和持续成功的关键，并很难被其他的企业所复制和模仿。怎样鉴别和评价估一个人的领导（潜）力，怎样培养和开发一个人的领导（潜）力，是企业进行领导力建设的两个核心问题。前一个问题的解决，需要企业建立心理测验、结构化面试、评价中心、360度反馈测评等专业、高效的领导力测量和评价机制，后一个问题的解决，需要企业建立群策群力、行动学习、轮岗交流、外派锻炼、导师制等专业、高效的领导力培养和开发机制。本中心根据机关企事业自身组织对领导力的定位和需求，提供定制化的领导力评价与开发服务。
评价中心技术是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人--职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。评价中心技术不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。企业内部评价中心，指有条件、有需要的企业在内部设立的进行人才评价的专门机构。这些企业通常规模较大、实力较强、管理规范，且人员评价的工作量巨大。
本中心为大中型企事业组织提供内部评价中心建设服务，帮助组织建立规范的制度和工作流程，培养素质过硬的专业团队，建立完整的胜任素质模型体系，提供专业的测评工具和题库系统。
